|
Автор: Юрий Касьянов
Ничем особенным жизнь современной IT-компании не блещет. Еще недавно заработок на технологиях был уделом высокообразованных людей в белых халатах, счастливо сочетающих инженерный талант с предпринимательской жилкой, сегодня он – обычный, пусть и несколько чудаковатый бизнес, где количество одержимых техникой чудаков все еще остается важнейшим фактором успеха.
Опубликовано в журнале "Стратегии" № 12/05 ("Нескучное завтра")
Эпитафия успеху
От всякого другого линейного бизнеса («нелинейный» – олигархический или уголовный) сфера IT сегодня отличается в малом. Настолько в малом, что полезнее говорить не об особенностях рынка высоких технологий (безусловно, они имеются), а о различиях в работе IT-компаний. Потому что среди IT-компаний, как и везде, есть компании-ретрограды, компании-технократы, бесшабашные и безденежные компании-энтузиасты, циничные монстры-монополисты, и десятки прочих, принадлежащих армии разномастных собственников – от гениев до брюзжащих идиотов. Поэтому и рассказ про идеальную IT-компанию следует начать издалека. С самого начала.
Чтобы создать успешный бизнес, и далее его развивать, когда тебя захлестывает эйфория или опускаются руки, – стоит воспользоваться двумя подсказками из тысячи возможных (держа в уме, что прочие девятьсот восемьдесят восемь – тоже хороши). Совет первый: надо делать хоть что-нибудь, по ходу исправлять ошибки, непрерывно двигаться вперед, не совсем понятно куда, но хоть куда-нибудь... Второй вариант: нарисовать для себя идеальную компанию, которая станет неким клише, образцом, - как надо или как не надо делать, если модель окажется неудачной.
Оба способа – вариации хорошо известного подхода «как есть, и как должно быть», которому так благоволят практикующие консультанты. Первый случай для нашего общества просто типичен: решение принимается по принципу «хочу-делаю», а что выйдет – разберемся после... Второй способ построения бизнеса – априори «около-научен», тут уже принято делать исследования рынка, составлять бизнес-планы, выписывать стратегию и прописывать тактику... Опыт, впрочем, свидетельствует: вероятность успеха в обоих случаях примерно одинаковая – «пятьдесят на пятьдесят»... что еще раз подтверждает: между идеалом и его реализацией - дистанция огромных размеров.
Ни маркетинговые исследования, ни бизнес-планы не являются готовыми документами по строительству компании. Они не более чем инструментарий оценки, призванный успокоить инвестора – его кровные транжирятся в точной корреляции с последними достижениями прогресса, а если что идет не так, «звиняйте, дядьку!» – форс-мажор, и только...
Для создания компании нужна идея, задумка, которая со временем, если все получится, войдет в беллетризованные анналы истории как «стратегия»... А позже, выхолощенная до уровня церковной умозрительности поздними бюрократами эпохи корпоративного упадка, еще долго будет удивлять новых неофитов своей косностью...
Когда есть идея, и сысканы деньги (или: деньги есть – даешь идею!) – тут-то все и начинается... – Выстраивание процессов, административное строительство, кадровый вопрос, налаживание отношений с поставщиками, смежниками... Но самое важное, если только не создается очередной монопольный монстр, призванный в сжатые сроки освоить миллионы денег налогоплательщиков, главное – надо позарез найти покупателя, того, кто, собственно, за все это безобразие заплатит.
Поэтому-то SWOT-анализ и прочая замечательная «научность» в реальной жизни мало пригодны, в том числе на этапах подъема или спада, когда компания уже создана и развивается. В самом деле, к чему собирать данные, анализировать и выдавать за откровение господне шокирующие выводы, если об этом давно, и уже не таясь, говорит вся фирма в курилке и буфете?.. Кризис не наступает «вдруг» - он лишь закономерный итог длинной цепочки безупречных ошибок руководства, предотвратить которые бывает труднее, чем остановить цунами... - Ни количество недополученных денег, ни потеря клиентов, гибель «драйва» - не значат ничего против родственных связей, привычек собственника и его личной глупости.
...Способствует ли доскональное знание рынка успеху, не способствует ли – науке это неизвестно. И не очевидно, что важнее - хороший маркетинг или плохие связи? Грамотная стратегия? Интуиция? Импровизация?.. Поэтому текст этот не претендует на истину, он - лишь отражение скуки повседневного высокотехнологичного бытия. Настоящая жизнь – гораздо интереснее.
Где играем (IT-рынок Украины)
Отсутствие причинно-следственной связи между скрупулезным анализом рынка и его, анализа, полезностью, позволяет поверхностно отнестись к этому вопросу. Тем более, что сколько-нибудь достоверных сведений об украинском рынке информационно-коммуникационных технологий (ИКТ) в природе не существует. Впрочем, нет консенсуса и в том, что, собственно, называть IT-рынком.
Описательные характеристики рынка и его оценки в деньгах – сильно разнятся. К примеру, влиятельные маргинальные круги к рынку ИКТ причисляют оптовую и розничную торговлю всем, что имеет отношение к транзисторам, микропроцессорам, беспроводным системам, LCD-экранам и прочей электронике.
Активные маргиналы - «сподвижники» - много говорят о силиконовых палисадниках, привозят в Киев ученых индусов, хорошо знающих импортное слово outsourcing, лоббируют в правительстве снижение таможенных пошлин для поставщиков бытовой техники, записывают себя в один ряд с Фарадеем, Теслой, Винером... а, наезжая в Америку, всякий раз фотографируются с Биллом Гейтсом. Ему на память.
Образованнейшие из маргиналов – «эксперты» - скрупулезно подсчитали, что рынок ИКТ Украины стоит 1 млрд. американских рублей. Возможно. Если учесть продажи цифровых фотоаппаратов, мобильных телефонов, персональных компьютеров, принтеров, сканеров, приемо-передающих станций сотовой связи, магистрального телевизионного оборудования и радиосвязной аппаратуры... А с учетом вышек мобильной связи, он, возможно, даже больше – где-то 1,5 млрд. долларов...С оборотами операторов связи – больше 5 млрд. Только какое отношение эти деньги имеют к рынку ИКТ? - К рынку технологий, а не устройств и сервисов на их базе?.. Пример: для создания нового быстрого сервиса расчетов в Интернет банковское учреждение покупает некие технологии, их инсталляцию и сопровождение. Это – рынок ИКТ. А вот когда банк начинает зарабатывать деньги с помощью этого сервиса, - тут уже мы имеем дело с рынком финансовых услуг.
IT (ИКТ) сегодня (и все чаще) - только инструмент. Революционная роль новых технологий и возможность получать сверхприбыли заканчивается там и тогда, где и когда технологии теряют налет новизны и становятся обыденным, инфраструктурным элементом человеческой цивилизации, привычным способом повышения производительности труда, одним из многих вариантов развлечения...
Вектор развития рынка ИКТ, – во всяком случае в Украине, – определяют отнюдь не такие «распиаренные», «значимые» факторы, как «торможение закона Мура», «необходимость» перехода на 64-битную платформу и поголовный отказ от проводов. Безусловно, физические ограничения сегодня не позволяют удваивать количество транзисторов на кристалле кремния раз в два года, как того требует закон Мура. Но это – только проблема производителей процессоров (Intel, АMD), вынужденных искать новые маркетинговые возможности сохранения былого уровня продаж. Вычислительных мощностей компьютеров пользователям хватает, и нет никакой необходимости в их замене каждые 2-3 года, как того требуют бизнес-планы компьютерных гигантов. Много ли будет пользы от новой 64-битной Windows? – неизвестно, но очевидно, что, наряду с необходимой для нее компьютерной платформой (поддерживающей «64»), такой апгрейд обойдется весьма недешево... Что касается беспроводных технологий, то необходимость в них ощущалась давно, иначе бы Александр Попов не изобрел радио, а предприимчивый Маркони не нашел бы способ заработать первые IT-деньги. Но, как и в случае с 64-битной платформой, можно смело утверждать, что возможности «32» далеко не исчерпаны, а проводные соединения никогда не уйдут в историю.
Что же – какие факторы – «по-настоящему» определяет сегодня вектор развития IT-рынка?
Отсутствие новых, по-настоящему революционных, «прорывных» технологий в IT. Существующие стали стандартом «де факто» или «де юре», они постоянно совершенствуются, снижается их себестоимость и повышается доступность, что приводит к насыщению рынка. Поэтому прибыльность «традиционных» IT-бизнесов, таких как дистрибуция, системная интеграция, неуклонно снижается. Уменьшение количества денег ведет к необходимости сокращения цепочки от производителя до конечного потребителя, то есть – к интенсификации процесса передачи (доставки) технологий.
Информационные технологии практически лишились флера таинственности и «недоступности» простым смертным. В самом деле, компьютерные, телекоммуникационные устройства и программное обеспечение имеют интуитивно понятный, дружественный интерфейс. И установка (инсталляция) сервера уже не является архи-сложным процессом, не требует эксклюзивных знаний и больших трудозатрат. Компьютеры, модемы, сканеры, принтеры и плоттеры – повсеместно продаются в супермаркетах электроники, наряду со стиральными машинами, утюгами и пылесосами. IT-бизнес перестал быть самостоятельной и самодостаточной «вещью в себе».
В свою очередь, ИКТ в секторе В2В стали реальным инструментом (способом) повышения эффективности бизнес-операций. Наблюдается стремительная смычка деятельности системных интеграторов и консалтинговых компаний. Потеряв в техническом аспекте, IT-бизнес обрел мощную интеллектуальную составляющую.
Компьютеры, серверы, прикладное программное обеспечение, телекоммуникационное оборудование – сегодня не более, чем унифицированные «кирпичики» поддерживающей инфраструктуры. Сегодня мало кому интересно внутреннее устройство IT – сколько там мегагерц и гигабайт... - но важно знать, как эффективно их использовать и оптимально ими управлять – поэтому в моду входит IT-консалтинг, а на место навыков приходят знания.
Рынок информационно-коммуникационных технологий трансформируется в рынок информационно-консалтинговых услуг, и традиционно родственные связи между «айтишниками» и «телекоммуникационщиками» становятся все более призрачными. Деятельность телекоммуникационных операторов уже почти не отличается от бизнеса, устроенного на предоставлении услуг связи, Интернет. И те, и другие, и третьи уже не могут довольствоваться одним лишь корпоративным сектором и активно предлагают услуги в розницу.
Тенденции рынка не могли не повлиять на самый мощный класс IT-компаний – системных интеграторов, основой бизнеса которых с середины 90-х годов является интеграция систем и продуктов с использованием сетевых технологий. Системная интеграция (СИ) сегодня – это, прежде всего, IT-консалтинг и бизнес-консалтинг, глубокое понимание бизнеса заказчиков – «отраслевая экспертиза». Главная тенденция рынка СИ – увеличение интеллектуальной составляющей в проектах – сохраняется уже четвертый год, и требует от интеграторов все новых и новых инвестиций в развитие компетенций. Далеко не всем компаниям, заявляющим о себе, как о системных интеграторах, это по плечу. Поэтому наблюдается дифференциация субъектов рынка системной интеграции на тех, кто занимается поставками «коробочных» продуктов и решений (на основе которых можно создать типовые системы, не требующие больших усилий по инсталляции и эксплуатации), и тех, кто имеет необходимые знания, опыт и потенциал для решения сложных научно-технических задач. Как правило, компании-интеграторы являются «мультивендорными», то есть такими, которые предлагают широкий спектр решений (систем) от различных вендоров (производителей). Особый, «вырожденный» подвид интегратора – реселлер, компания, предлагающая узкоспециализированные решения.
Впрочем, теперь почти не встретить компании, которые можно назвать «чистыми» интеграторами, или - «чистыми» дистрибуторами. Уменьшение «маржистости» интеграторских проектов, снижение прибыльности дистрибуторского бизнеса, заставляет субъекты рынка искать дополнительные заработки в смежных областях. Стартовые условия имеются: у системных интеграторов – «специальные цены» от поставщиков и возможность поставлять оборудование напрямую, минуя дистрибуторов; последние же, занимаясь изначально поставками высокотехнологичной, наукоемкой продукции, могут похвастать достаточно высоким уровнем профессионализма, позволяющим выполнять несложные проекты, относящиеся к системной интеграции (в исполнении дистрибуторов – проектной дистрибуции).
«Проектная дистрибуция» - новая ниша для компаний-дистрибуторов, которые уже «созрели» для системной интеграции «коробочных» решений. К этому их подталкивает уменьшение прибыльности бизнеса «классической дистрибуции». Очевидно, что возможности дистрибуторов (низкие цены «от производителя», достаточный уровень компетенции) позволяют им взять на себя определенную долю проектов в области системной интеграции. Это, прежде всего, проекты, связанные с поставками большого количества типового компьютерного и сетевого оборудования, прикладного программного обеспечения, инсталляцией структурированных кабельных систем (СКС)... У дистрибуторов есть необходимый потенциал для этого: складские запасы, специалисты, налаженная логистика, сервисная поддержка... При этом бизнес в области проектной дистрибуции может существовать только при больших оборотах компании-поставщика, он ориентирован «на вал», и поэтому мало интересен компаниям-интеграторам, занимающимся крупными наукоемкими проектами.
Есть еще «третья сила», которая активно влияет на развитие рынка ИКТ. Это - мировые производители компьютерного и телекоммуникационного оборудования (вендоры). Стремясь сохранить уменьшающуюся, как шагреневая кожа, норму прибыли, они демонстрируют желание продавать напрямую, минуя партнеров и опираясь на ресурсы своих региональных (национальных) представительств. К этому их подталкивает и тот факт, что современные IT-устройства становятся «малообслуживаемыми» или, даже, «необслуживаемыми», а сервисный контракт по-прежнему стоит хороших денег. Поэтому и сервисную поддержку производители хотят оказывать напрямую, благо, для этого теперь содержать большой штат высококвалифицированных специалистов, - достаточно иметь хорошо отлаженную службу заказа и доставки запчастей.
Остановимся подробнее на рынке системной интеграции Украины, объем которого в 2004 году составил порядка 240-260 млн. долларов. Такие цифры – результат аппроксимации данных о совокупной стоимости сегмента СИ в 2003 году – $180-200 млн., что является единодушной оценкой, сделанной руководителями крупнейших IT-компаний Украины (на основе анализа текстов выступлений в СМИ в 2003-2004 гг.). Аппроксимация, в свою очередь, базируется на оценке темпов роста рынка СИ – порядка 25-30% в год. Можно предположить, что по итогам 2005 года суммарный оборот рынка СИ Украины достигнет 300 млн. долларов США, при средней норме прибыли 25%.
 |
В Таблице 1 оценены объемы и темпы роста рынка СИ по направлениям продаж. На Рисунке 1 – графически представлена структура рынка. |
Сравнительно малые доли рынка, которые приходятся на IT-консалтинг, аутсорсинг и проектные работы, продажи систем управления корпоративного уровня (ERP, BI) не должны вводить в заблуждение – на них приходится значительная доля прибыли, зарабатываемой на рынке СИ. Так, в консалтинговых проектах маржа может достигать 80%.
Можно отметить динамичный рост рынка наиболее востребованных бизнесом IT-систем – прикладных программных комплексов, хотя норма прибыли здесь прогрессивно снижается, а конкуренция – также стремительно ужесточается.
Заработать же серьезные деньги на построении компьютерной и сетевой инфраструктуры сегодня возможно, если только речь идет о действительно больших проектах, «под которые» производители «железа» предоставляют значительные скидки.
 |
Прибыльность продаж в различных сегментах рынка СИ представлена в Таблице 2. |
 |
Выведенную «на кончике пера» оценку объемов рынка СИ в $240-260 млн. косвенно подтверждают данные, которые субъекты рынка предоставляют для рейтинга «Топ-100» еженедельника «Украинской инвестиционной газеты» (Рисунок 2) и рейтинга «Гвардия-500» журнала «Контракты» (Рисунок 3). Исключив из этого списка компании, имеющие весьма отдаленное отношение к СИ, получим табличку (Таблица 3) доходов крупнейших системных интеграторов рынка СИ. |
Компании
Оборот, $ mln
EBIT, $ mln
Количество сотрудников
Инком
66,2
1,2
651
Квазар-Микро
60,5
2
365
BMS Консалтинг
30,7
0,4
97
S&T Софт-Троник
27,7
1,55
106
Подведем черту - тенденции, замеченные на украинском рынке ИКТ и подсмотренные в мире (проекция на 2006 год):
1. Рынок сохранит темпы роста на уровне 25-30% в год. Это несколько выше, чем общемировые показатели, и объясняется неутоленным голодом на информационные технологии в Украине.
1.1. Объемы продаж компьютерного и телекоммуникационного оборудования в абсолютных цифрах вырастет «всего» на 15-20% в год – вследствие снижения цен и стремления компаний-заказчиков экономить на апгрейдах.
1.2. Продажи прикладного ПО, аналитических систем, систем управления корпоративного уровня, «портальных» технологий, а также услуг IT-консалтинга и аутсорсинга в ближайшие несколько лет будут иметь темпы роста до 50% в год.
2. Уменьшение доходности «традиционных» направлений украинского IT-бизнеса, таких, как системная интеграция и дистрибуция, наряду с ростом интереса к IT-консалтингу, аутсорсингу, реинжинирингу, профессиональным услугам по ведению проектов – приведет к появлению сервисных IT-компаний (а в перспективе – просто сервисных компаний), подробнее об этом – в следующей главе.
2.1. Сервисные компании возьмут на себя услуги по обеспечению других бизнесом всеми необходимыми инфраструктурными решениями и принадлежностями – от канцелярских скрепок до стратегически важных информационных систем.
2.2. Отличительной особенностью сервисных компаний будет высокий уровень интеллектуальной составляющей в предоставляемых ими услугах.
3. Дистрибуция IT-компонент станет частью большой системы заказа и доставки товаров/услуг – частью глобальной дистрибуции.
3.1. Дилеры исчезнут, их функции возьмут на себя сервисные компании.
4. Офшорное программирование, о котором так много говорят сторонники минимизации налогов, вряд ли станет основой очередного экономического чуда Украины.
4.1. Объем сегмента офшорного программирования не превышает $100 млн.
4.2. Скромные инвестиции той же Microsoft в украинскую экономику оседает на зарубежных счетах офшорных компаний, а куда большие деньги сторицей возвращаются компьютерному гиганту из Украины – в результате перепродажи плодов труда безвестных украинских программистов (в том числе).
4.3. Набившие оскомину параллели с Индией, где пышным цветом расцвел аутсорсинг человеческих ресурсов, – от лукавого: стоимость труда индийских программистов значительно ниже, при этом в стране слонов лицензионное ПО, как и авторское право, не пользуются большим уважением.
5. Продолжится, вопреки прогнозам скептиков, поступательное развитие рынка «доморощенных» программных продуктов и систем: начиная с игр и всевозможных малых сервисных программ – антивирусов, программ-переводчиков, - до учетных и биллинговых программ, и др., включая корпоративные системы управления (те же CRM, ERP системы)
5.1. Объем рынка отечественных программных продуктов, которые продвигаются под собственными торговыми марками (разработка, продажа, внедрение) – достигнет $100 млн. в год
5.2. ПО с открытым кодом будет и дальше набирать популярность как значительно более дешевая альтернатива монополистам (Microsoft, Oracle, и др.), и как платформа для создания исключительно «своих», сделанных «под себя» корпоративных систем
5.3. Продолжится рост рынка специализированного ПО для управления технологическими цепочками и процессами, оборудованием, управлением на транспорте, и т.д.
6. Мы станем свидетелями бурного роста рынка информационно-аналитических услуг и «сопутствующей электроники», которые станут еще более технологически насыщенными («компьютеризованными»), что, в свою очередь, привлекает к ним повышенное внимание мировых разработчиков и производителей IT, а также – системных интеграторов. Это следующие направления:
6.1. Интернет-услуги
6.2. системы безопасности и санкционированного доступа
6.3. системы «умный» дом («интеллектуальное» здание)
Идеальная компания
Задавшись целью нарисовать некий идеал IT-компании (идеально успешной или - столь же идеально неуспешной), можно утверждать, что это не будет ТЕЛЕКОМ-оператор. Потому что телекоммуникационный сектор рынка ИКТ является частью глобальной индустрии доставки информации, включающей «обычные» рынки телефонных, почтовых услуг, Интернет, кабельное телевидение... (В «умных» отраслевых журналах это называется конвергенцией технологий/услуг.) Очевидно, что «идеал» не стоит искать среди дистрибуторов – около-компьютерная дистрибуция сегодня только часть «большой» дистрибуции всего и вся. Таким же – по продаже «всего и вся» - является деятельность всевозможных «городов компьютерной техники», компьютерных салонов и пр. - это просто супермаркеты, но никак не IT-компании...
«Настоящая» IT-компания сегодня – это бизнес, построенный на создании и/или продаже инновационных возможностей и преимуществ ИКТ. Можно выделить два основных типа таких предприятий. Первый: компания - системный интегратор, сотрудники которой обладают высоким уровнем профессиональной компетенции, что в соединении с достаточными материальными и финансовыми ресурсами позволяет решать сложные научно-технические задачи в интересах заказчика. Второй вариант: фирма-разработчик (производитель) программного обеспечения, или, - что случается реже, - компьютерного, коммуникационного оборудования.
Идеальный образ фирмы-разработчика и производителя представить несложно: со времен Адама Смита, Карла Маркса и Генри Форда в этой области – будь-то разработка и производство автомобилей, мебели или программного обеспечения – мало что изменилось. И если имеются светлые головы, создающие инновационные продукты, и эти продукты создаются, и они востребованы – это уже почти идеальный бизнес. И вся дальнейшая его «идеализация» может быть направлена на оптимизацию цепочки потребность-идея-разработка(продукта)-производство-реализация. При этом звено реализация, – как и собственно весь маркетинг, - вообще может находиться вне компании. Несложность бизнес-процессов, фактическое отсутствие сбытовой составляющей – вот что, в частности, стало причиной популярности офшорного программирования. Вкупе со счастливой возможностью максимальной минимизации налогов, безусловно.
Итак, в ряду «настоящих» – компания-интегратор. Точнее – ее будущий идеальный образ «как должно быть», потому что изображать современное устройство великого множества интеграторов – наверно уже и неинтересно и не нужно. Не нужно, потому что ситуация на рынке СИ меняется буквально с каждым днем, и современный идеал «IT-компании» - даже если таковой сыщется на рынке, к моменту публикации статьи безнадежно устареет. Или, может быть, даже обанкротится. Начнем, поэтому, с определения того места, которое на современном IT-рынке занимает «классический» системный интегратор, участвующий в цепочке доставки продуктов (решений) от производителя к заказчику. При этом, однако, сделаем оговорку, что такой интегратор может продавать и продукты (решения) собственной разработки. В этом случае отличаться от классического производителя он будет наличием мощной «сейловой» составляющей, когда большая часть прибыли компании создается продающим, внедряющим, и эксплуатирующим системы подразделениями.
 |
На Рисунке 4 представлена упрощенная графическая схема взаимодействий основных субъектов IT-рынка. Для простоты на схеме не показана работа лоббистов (продавцов с представителями заказчика, работа вендора с государственными органами, проведение «нужных» законопроектов через парламент, лоббирование в СМИ, и др.), не раскрыта и роль представительств вендоров на местах (в стране, в регионе). Но даже такая, до предела упрощенная схема выглядит громоздкой и противоречивой. |
В реальной жизни все куда более запутанно – на одного заказчика приходится с десяток системных интеграторов, дистрибуторов, представительств разных вендоров, навязывающих сходные по функциональности продукты... А самих IT-продуктов и решений стало так много, и таких разнообразных, предназначенных для автоматизации практически всех известных бизнес-процессов, что уже нет необходимости содержать собственную IT-службу, занимающуюся всем: от написания программ – до внедрения систем и их поддержки. Это – дорого, более того – неоправданно дорого: узко специализированные профессионалы справятся с задачей быстрее, качественнее, и, в итоге, за меньшие деньги. Тенденция такова, что IT-службы предприятий становятся центрами планирования, координации и контроля работ, выполняемых внешними подрядчиками. Это и есть – аутсорсинг, но не тот, о котором часто вспоминают модные деловые журналы, когда говорят о перспективах развития IT в Украине (рабское использование дешевой рабочей силы наших программистов), а – настоящий аутсорсинг: разделение труда по компетенциям, выделение активов, то есть – реструктуризация предприятий, и, в итоге, реальное повышение их конкурентоспособности.
Эгоцентрический взгляд системного интегратора на IT-рынок будущего:
Аутсорсинг станет основным способом поддержки и развития IT-инфраструктуры заказчика.
Дистрибуция превратится во всеобщую глобальную службу доставки и прекратит свое существование как самостоятельное бизнес-направление на рынке ИКТ.
Сбор и анализ информации, усилия маркетинга переместятся – в основном - в виртуальное пространство (в Интернет).
 |
Таким образом, рынок СИ завтрашнего дня можно представить как на Рисунке 5. |
Для рынка СИ завтрашнего дня будут характерны:
1. Уменьшение числа ключевых игроков и очевидное упрощение связей между ними, что определит и более стройную, логически выверенную структуру рынка.
2. Усиление роли компаний-интеграторов – расширение их функций и возможностей. Компании-интеграторы возьмут на себя роль сервисных компаний, предлагающих разнообразные услуги в секторе В2В.
3. Сервисные компании выделятся так же из числа консалтинговых компаний – сегодня мы наблюдаем процесс их сближения (по исполняемым в экономике функциям/предоставляемым услугам) с компаниями-интеграторами.
Сервис-оператор, равно как и современный системный интегратор, будет иметь несколько ключевых центров/подразделений, среди которых важнейшие – центр продаж, центр компетенции, центр управления проектами, который в дальнейшем «ведет» весь проект, управляя ресурсами компании и взаимоотношениями с вендорами, субподрядчиками, партнерами и разрешительными органами, а также подразделения поддержки...
Центр продаж (отдел продаж) – подразделение, отчет о прибылях которого формирует отчет о прибылях всей компании. Очевидно и не случайно внимание акционеров и руководства к этому подразделению, когда фантастические легенды об удивительных сейлах, способных продать снег зимой составляют основу современного бизнес-фольклора. Между тем, ставка только на хорошо развитые актерские навыки продавца, отягощенные явно выраженными кулацкими инстинктами – слабое подспорье в сфере информационных технологий. И, хотя система личных продаж до сих пор является стандартом де-факто в IT-индустрии, и не только в Украине, уже сегодня этого инструментария недостаточно. И вот почему: в соответствии с широко распространенной практикой, каждый сейл ведет свои продажи фактически самостоятельно, делая «свой маленький частный бизнес» под крышей компании. Фактически, в рамках принятой в компании системы распределения прибыли, в среде «продажников» культивируется дух свободного предпринимательства... Такая система продаж прекрасно работает в случае, когда компания продает «штучные» IT-систем для узкого круга заказчиков, и часто первейший сейл здесь – генеральный директор. Система также неплохо зарекомендовала себя в компаниях, продающих «коробочные» решения (антивирусные пакеты, офисные системы, 1С), принтеры, сканеры, компьютеры – недорогие массовые продукты... тут роль отдельно взятого продавца – некритична, его вкладом в общую копилку можно пренебречь.
Если компания-интегратор стремится активно продавать (часто и много) интеллектуально-емкие IT-системы, необходимо применять тактику «широко охвата» - предлагая свои профессиональные возможности в различных отраслях, для чего нужна «отраслевая экспертиза» - хорошие знания о ситуации в отрасли, персоналиях, потребностях и способах их решения (с точки зрения IT). Процесс продаж здесь длительный, а стоимость решения не настолько велика при существенных операционных затратах, чтобы компания могла себе позволить продажи «от случая к случаю». Да и риски разрушения бизнеса в случае потери ключевых клиентов, стимулируют к расширению поля контактов, непрерывному поиску и привлечению новых заказчиков.
Очевидно, что ключ к успеху в системе продаж – мотивация. Пакет сейла в Украине сегодня включает оклад от 400 до 1500 у.е., бонусы по результатам продаж, обеспечение рабочим местом (компьютером), связью, в некоторых случаях – медицинской страховкой и служебным автомобилем. Особо «продвинутые» работодатели подчеркивают, что к числу «нематериальных» мотивирующих факторов у них относится система корпоративного обучения, с чем никак нельзя согласиться, потому что в IT-бизнесе обучение продавца следует считать такой же жизненно важной потребностью работодателя, как и снабжение сотрудника информацией о товаре и юридической поддержкой... Консультант по продажам в сфере ИКТ должен быть, помимо всего прочего, «немножко» техническим специалистом, «немножко» грамотным финансистом, «немножко» бизнес-консультантом, «немножко» креативным маркетологом, и – даже! – «чуть-чуть» руководителем компании. Такая универсальность сейла возможна только при наличии системы его непрерывного обучения.
Автомобиль, страховка, обучение – это только «асимметричный» способ уклониться от необходимости платить более высокую зарплату. Инвестируя в систему корпоративной мотивации, руководство компании выигрывает вдвойне – сейл повышает свой профессионализм, представительно выглядит в глазах заказчика (престижный ноутбук, дорогой телефон, новенький автомобиль), а, значит, – имеет больше условий для успешных продаж. С другой стороны, все эти блага позволяют эффективно управлять (манипулировать) подчиненными, используя метод «кнута и пряника», поэтому-то умные работодатели сегодня все более охотно предлагают «неслыханные» щедроты.
В недалеком будущем, когда усиление конкуренции переборет, наконец-то, естественную жадность акционеров, служебный автомобиль, ноутбук, безлимитная мобильная связь, а также – время и деньги на обучение, активный отдых – станут толь же обычным делом, как карандаш, бумага и офисная мебель. Очевидно, что и вся система мотивации сотрудников в «идеальной» IT-компании будет подвергнута модификации.
Популярная сегодня схема, когда свои бонусы сейлы получают раз в году (по его итогам), а все остальные работники могут рассчитывать разве что «на хорошую зарплату», фиксированную «13-ю» ее часть и нерегулярные премии – не является хоть сколько-нибудь оптимальной. Во-первых, у сотрудников создается стойкое ощущение, что их обманывают, перенося выплату бонусов на конец года (до этого ведь еще надо дожить! а – инфляция?!..) Во-вторых, нередки случаи, когда причитающиеся сотруднику бонусы не выплачивают вовсе, увольняя человека накануне расчета, или – отдают в середине следующего года, когда раздосадованному сейлу уже хочется, с одной стороны, бросить эту работу ко всем чертям, с другой – жаль уходить, заработав половину очередного бонуса...
Но и сама фирма, работодатель немного выигрывают от существующей крепостной системы. В таком коллективе невозможно утвердить командный дух. Сейлы работают как рыночные торговцы под одной базарной «крышей», продавая всё, что могут, и – как могут. При этом инженеры, программисты, технические специалисты, выполняющие работу по подготовке технического задания или обследованию объекта (процессов) заказчика, внедряющие IT-системы, осуществляющие сервисную поддержку – практически никак не мотивированы. А каждый торговых представитель, работающий как автономная машина личных продаж, при уходе из компании может «увести» с собой и соответствующего заказчика, отношения с которым строятся на доверительных отношениях. Ведь не секрет, что существующие в компаниях-интеграторах отраслевые отделы продаж являются, по большей части, чисто номинальными структурами, где начальник отдела – он же «старший сейл», проработавший дольше, более лояльный и получающий большую фиксированную ставку в обмен на выполнение несложных бюрократических функций.
Не участвовать в процессе продаж своих подчиненных, ни влиять на них начальник отдела эффективно не может. У него, как у любого другого сейла, свой план продаж, свои заказчики, «делиться» которыми никто не станет, ведь они – единственный способ заработка торгового представителя и козырь в переговорах с работодателем об условиях оплаты. Никто не заинтересован в том, чтобы «подстраховать» коллегу на время болезни или отпуска, да и сам больной или отдыхающий скорее согласиться на уменьшение дохода, чем раскроет свои «производственные секреты». Понятно, что выполнение долговременных интеллектуальноемких проектов в таких условиях представляется затруднительным, и здесь никакая CRM не поможет, равно как и социалистические призывы к сотрудничеству между сейлами, и регулярные производственные «накачки» нерадивых технарей... Должна быть изменена система. И это тем более очевидно, если учитывать интересы реальных заказчиков, которые в итоге получают не то, что им нужно, а то, что смог им продать конкретный торговый представитель (другой сейл мог бы продать совершенно другую систему).
Система мотивации в идеальной компании видится сквозной – от генерального директора до операторов контакт-центра. В такой системе должен фиксироваться вклад каждого участника в процесс-продаж. Можно взять амбарную книгу, разлиновав ее страницы в соответствии с алгоритмом продаж – начиная с первого звонка и заканчивая учетом процедур сервисного обслуживания, а лучше – «обычную» CRM систему, дополнив ее модулем начисления персональных баллов. По окончании проекта (а не календарного года!) баллы будут конвертированы в бонусы, а бонусы – в привычные денежные знаки.
Алгоритм может быть примерно таким:
1. На счет сотрудника, который «привел» потенциального заказчика начисляется «до 10» баллов. Сотрудник этот может быть сейлом, оператором контакт-центра, маркетологом, техническим консультантом – кем угодно.
2. На отдел продаж после подписания контракта начисляется «до 50» баллов, которые распределяются в соответствии с личным вкладом каждого сотрудника отдела подсистемой начисления баллов внутри отдела.
3. На отдел управления проектами начисляется «до 20» баллов. Распределяются в баллы в соответствии с личным вкладом каждого сотрудника.
4. Центр компетенции, по другому, – отдел технических консультантов, которые осуществляют пресейловую работу, оказывая помощь продавцам на этапе подготовки к продаже, и, собственно, реализуют проект – им начисляется «до 20» баллов.
5. Подразделения логистики, склад, (кто-то еще?) – «до 10» баллов.
Таким образом, если премиальный фонд проекта общей стоимостью 1 млн. долларов составит 45 тыс., то премии – в соответствии с набранными баллами – могут быть такими:
· водитель-курьер, познакомившийся в дорожной пробке с начальником управления информационных технологий потенциального заказчика и передавший «теплый» контакт в отдел продаж - $3К
· сейлы Петров и Иванов – по $10К
· начальник отдела продаж Сидоров - $5К
· проджект-менеджер Урюпин - $4К
· помощник Урюпина (студент) - $1К
· инженеры (всего – 8 человек) – $10К
· логистика (5 человек) – $2К
Приставка «до» подразумевает, что начислено может быть и ноль баллов, если проект – тривиальный... Например, - продажа коробочной версии антивирусного пакета, инсталляция несложных программ или прокладка СКС в небольшом офисе. В этом случае оператор контакт-центра, передавший заказ по звонку клиента, получает 1 балл от премиального фонда заказа, исполнитель - 20 баллов.
Наличие системы сквозной мотивации позволяет перейти от малоэффективного «функционального» устройства компании – к «процессному» и до минимума уменьшить влияние административных рычагов.
Прежде чем перейти к рассмотрению бизнес-процессов центра компетенции, следует обратить внимание на сложившуюся систему мотивации топ-менеджмента IT-компании, которая более всего влияет на развитие компетенций. Почему? – Деятельность системного интегратора, как и консалтинговый бизнес требует настолько глубокого погружения во все тонкости и отличается такой степенью ответственности, что организовать и развивать бизнес может только профессионал, он же, как правило, является и бессменным руководителем своего детища. Правильнее сказать – «незаменимым» или «малозаменимым»... - даже в цивилизованных западных компаниях, занимающих верхние строчки с мировом табеле о рангах. Дело в том, что естественное желание акционеров получить максимальный доход в применении к системному интегратору входит в противоречие с такими трудно формализуемыми понятиями, как «научное (технологическое) предвидение», футуристическое видение развития отраслей экономики, предприятия которых являются потенциальными заказчиками компании. Если величина вознаграждения топ-менеджмента компании напрямую зависит от финансовых показателей, то руководители, стремясь улучшить отчетные цифры, перестают рисковать, инвестировать в развитие компании, которая очень скоро теряет рыночные позиции. Причем, если мотивация увязана с оборотом, будет делаться ставка на количество, а не на качество – на массовые технологии вчерашнего дня, и такая компания очень быстро превратится в обыкновенного инсталлятора, обладающего навыками, а не компетенциями. Пытаясь решить эту проблему, некоторые собственники идут на покупку компаний, обладающих необходимыми свойствами, однако расчет на некий «синергический эффект» вряд ли оправдан с учетом интеграционных рисков и потерь, и, - снова же! - в условиях несовершенства существующей модели мотивации.
Есть ли возможность избежать развития ситуации по такому депрессивному пути? – Да, если в компании изначально будет создан некий «фонд развития», равный трети или половине величины чистой прибыли. Не «пропадут» ли эти деньги? – Нет. Можно с уверенностью утверждать, что компания-интегратор всегда испытывает инвестиционный «голод», сколько бы средств вы в нее не вложили.
Центр компетенций – инженерно-технический базис и основной капитал IT-компании. Работая с техническими консультантами, и делая попытку определить их место в «идеальной» компании светлого завтра, надо учитывать особый менталитет, присущий этой категории сотрудников. Профессионалы своего дела, получившие хорошее образование в лучших вузах страны и за рубежом, они не без оснований полагают, что это именно их заслуга в том, что «все вертится», - решаются сложные технологические задачи, запускаются системы, устраняются неисправности. Безусловно, это так. Однако, у них не решающая роль в длинном и сложном процессе продаж IT-решений. Непонимание своего истинного положения провоцирует скрытую обиду, которую укрепляют перекосы в системе мотивации, те очевидные преференции, которыми руководство одаривает удачливых продавцов.
Между тем, стоимость труда профессионалов непрерывно растет. Реализация сложных наукоемких проектов, начиная от участия в конкурсах, требует высокого уровня компетенции сотрудников, и формальных его доказательств. С каждым годом компании тратят все больше средств на обучение и сертификацию специалистов, которых нередко «перекупают» конкуренты. Повсеместно случается, что компании стремятся получить или подтвердить высокий статус партнерства с мировым производителем, дающий им значительные конкурентные преимущества (скидки на оборудование, маркетинговую поддержку), но необходимое количество сертифицированных сотрудников никак не набирается... - люди уходят, только получив вожделенные «корочки» Cisco, Microsoft, Intel, и др. В борьбе с «черной неблагодарностью» консультантов, работодатели идут на разного рода хитрости. Например, - обязывают сотрудников подписывать полулегитимные договоры, где средства, выделенные компанией на их обучение и сертификацию, обозначаются как «заемные», которые сотрудник, при существующем уровне оплаты труда сможет вернуть компании не ранее, чем через 3-5 лет (для чего специально несколько повышается зарплата – на предусмотренную договором сумму ежемесячных обязательных выплат). Еще один популярный способ борьбы с текучкой персонала и потерями инвестиций – картельные сговоры, когда работодатели громогласно объявляют о своем отказе переманивать сотрудников лучшими условиями труда и нежелании брать специалиста на работу, даже если он сугубо по личным причинам уволился с предыдущего места работы. Очевидно, что такие соглашения не способствуют повышению мотивации сотрудников, росту заработной платы, и, с этической стороны, ничем иным, как восстановлением некой современной, «цивилизованной» формы крепостного права не являются.
«По-правильному» - в компании будущего – главным регулирующим инструментом между работодателем и техническим консультантом должна стать все та «сквозная» система мотивации, в которой переменная составляющая в зарплате инженера будет значительной, а совокупный доход – соразмерен с доходом сейла. Только тогда, когда «технарь» сможет своими знаниями и руками заработать столько, сколько он хочет, работая в команде на конечный результат – тогда уйдут в прошлое бесплодные споры о том, кто важнее для компании, кто больше для нее зарабатывает, и сколько кто должен «получать».
Вовлечение технических консультантов в процесс продаж усилит и роль «технической мысли» на принятие стратегических решений в отношении возможных путей развития компании, снизит риск волюнтаризма.
Центр управления проектами – в небольших компаниях фактически находится в администрации, включая финансовый отдел и отдел логистики. Непосредственное управление проектом осуществляет менеджер по продажам. С ростом количества выполняемых проектов и повышения их сложности возлагать на сейла управление реализацией заключенной сделки становится экономически нецелесообразным. Торговец должен заниматься своим делом – продавать, для чего ему надо хорошо знать рынок заказчиков (в том числе – потенциальных), знать их запросы и проблемы. Управление проектами в таком случае возлагается на специальный отдел, который работает в рамках единой, «сквозной» системы мотивации персонала и на котором фактически лежит вся ответственность за исполнение проекта. То есть, на этапе, который начинается с момента заключения сделки до подписания акт о выполнении работ, центр управления проектами становится головным исполнителем и руководителем.
Очевидно, что менеджер управления проектами – не менее дефицитный персонаж «идеальной» компании, нежели сейл-миллионщик или упакованный сертификатами технический консультант. Помимо воистину энциклопедических знаний об IT-технологиях, продуктах, решениях, смежниках, субподрядчиках, и пр. – «проджект-менеджер» должен быть отличным администратором и хорошим политиком, способным «выбить нужные цены», «договориться» с разрешительными органами, осуществить безопасную и быструю поставку... Ему надо быть отличным стратегом и превосходным тактиком, – чтобы не только составить оптимальный график выполнения работ, но и найти способ выполнить его в срок и в рамках бюджета... Он должен иметь исключительную стрессоустойчивость... Сегодня, однако, в отдел управления проектами нередко переводят – с понижением! – неудачливых сейлов, а на сам отдел возлагают чисто технические функции «помощи» сейлам на этапе реализации проектов – проводки счетов, контроль за графиком выполнения работ, даже – разгрузку и погрузку оборудования... Компании, которые таким образом руководят своими проектами, в недалеком будущем неминуемо проиграют...
В заключение еще несколько штрихов:
Маркетинг
Роль его в идеальной IT-компании будущего – огромна, чтобы написать о ней понадобится еще одна статья. Но не стоит думать, будто маркетинг – это некое волшебство, а маркетологи – факиры, наняв которых можно в разы увеличить продажи... Маркетинг – это одна из важнейших функций каждого сотрудника фирмы, а роль маркетолога – в координации и консолидации усилий сотрудников в нужном направлении.
Врожденные дефекты
Большинство IT-компаний сегодняшнего дня никогда не станут «идеальными» завтра, потому что их создавали спонтанно случайные люди. Которые сегодня, по правде сказать, не знают, что им делать с этими бизнесами. В таких компаниях много говорят, но мало делают, когда реальная, трудная работа подменятся еженедельными совещаниями, пачками мертворожденных документов, а здоровый карьерный рост и внутрифирменная конкуренция уступают место борьбе «за близость к телу» президента, гибельным интригам...
Много говорят в таких компаниях о важности оптимизации бизнес-процессов, о необходимости решать задачи сообща, о командном духе и личной ответственности... Между тем, при ближайшем рассмотрении становятся заметны:
v очевидные частные интересы сейлов, которые являются непреодолимым препятствием к командной работе
v очевидные противоречия между организационно-штатной структурой компании и реальными вертикальными/горизонтальными связями между отделами и сотрудниками
v весьма слабая корреляция между поставленными перед отделами формальными задачами и реально выполняемыми функциями
v отсутствие реальных центров управления процессами (продаж, управления проектами, маркетинга, и др.)
В такой компании сотрудники заботятся, в первую очередь, о своих личных интересах, которые никак не связаны с интересами компании. Зачастую такая «работа на себя» упаковывается в привлекательную обертку, а на самом деле – компания создает отделы и выбирает стратегию развития под цели и задачи изворотливых сотрудников... или – ищутся задачи «под отдел», «под людей», «под человека»... а не создаются отделы, нанимаются специалисты и приглашается руководитель – под реальные и востребованные рынком задачи... Эти, созданные «под кого-то» отделы («единицы») уже с момента рождения неспособны работать с другими отделами – в первую очередь потому, что занимаются никому, кроме них самих, не нужной работой.
Как продавать завтра?
Заказчики уже сегодня практически не интересуются конкретным «железом» и программным обеспечением, - в ходу «решения по повышению эффективности бизнеса». На чем они построены – дело вторичное: самый сложный сервер в глазах заказчика - не более, чем стандартный модуль, «кирпич» для строительства IT-инфраструктуры, инструмент для зарабатывания денег. Статусы компании-интегратора, награды и сертификаты от вендоров заметно потеряли в цене, принимая решение о сотрудничестве, заказчик обращает внимание на наличие успешного опыта реализации аналогичных проектов. При этом не важно, какие технические решения применяются, на каком оборудовании и ПО все это делается, не столь важна и цена... главное – результат.
...CRM, ERP, BI... IP-телефония, WiMAX, Contact-Center – информационные технологии могут быть разные, и сами по себе они не дают сколько-нибудь ощутимого эффекта или конкурентного преимущества... Многие из них просто должны быть – сегодня без них невозможно представить некоторые сферы нашей повседневной жизни, а неграмотное применение других – может нанести больше вреда, чем пользы... ИКТ сегодня – только некий катализатор, стимул к преобразованиям, но не панацея. И создадите ли вы завтра идеальную IT-компанию зависит не от того, на какие технологии вы поставите сегодня, а от того, насколько реально вы заинтересованы в «идеальном» будущем...
|
